Jung, weiblich, partizipativ - Barbara Grass erfüllt einige der Kriterien, die Experten der neuen Generation von Vorgesetzten nachsagen. Die studierte Volks- und Betriebswirtschafterin mit einem MBA HSG hat ihre Laufbahn bei der Swisscom vor fast elf Jahren als Assistentin eines Regionenleiters begonnen. Heute ist sie «Head of Corporate Service Identity». Zusammen mit ihrem Team, vier Frauen und zwei Männern, kümmert sie sich, etwas vereinfacht gesagt, um die Servicekultur, die Art und Weise also, wie die Swisscom mit ihren Grosskunden umgeht.

«Ich habe gerne Menschen», sagt Barbara Grass: «Führen und mit anderen Menschen zusammen ein Ziel zu erreichen, macht mir enorm Spass.» Dabei will sie möglichst authentisch sein. Die Chefin lobt und anerkennt gute Leistungen, spricht aber auch Dinge an, die nicht so gut laufen. Auch sie selber könne hinstehen und sagen, Entschuldigung, das habe ich nicht so gut gemacht. Ihre Grundsätze habe sie einerseits vom Elternhaus mitbekommen. Andererseits profitierte sie von Erfahrungen mit verschiedenen Chefs, auch den weniger guten: «Die haben mir gezeigt, wie ich es nicht machen will.» Im Unterschied zu vielen männlichen Vorgesetzten müsse sie nicht immer stark sein, und sie sei nicht besonders hierarchiebewusst, frage durchaus auch ihre Mitarbeitenden um Rat, was auch eine Art Machtverlust bedeute. Dennoch sei sie für ihr Team klar die Chefin. Und eine beliebte dazu. Denn Barbara Grass wurde von ihren Mitarbeitenden für den Titel «Top Chef 2007» nominiert, wo sie es bis in den Final schaffte.

Barbara Grass ist davon überzeugt, dass mit wenig Energie viel zu erreichen ist, wenn man sich selber und die Mitarbeitenden dort einsetzt, wo die persönlichen Stärken liegen. Die grosse Herausforderung bestehe darin, die Fähigkeiten der Mitarbeitenden zu erkennen. Wie das genau geht, dafür hat auch sie kein gültiges Rezept. Wichtig seien aber klare Strukturen, welche die Aufgaben, Ziele und die verschiedenen Rollen der Mitarbeitenden definieren - «Managementhandwerk, das sauber geleistet werden muss.» Als sie ihr neu zusammengestelltes Team übernahm, stellte Barbara Grass den Mitarbeitenden Aufgaben und Ziele vor und forderte sie auf, die persönlichen Vorlieben zu nennen und diese auch zu begründen. «Ich hatte Glück, es ging von selber auf, wir konnten alles konfliktfrei verteilen.» Die Begründungen der Mitarbeitenden lieferten ihrer Chefin erste Anhaltspunkte zu den persönlichen Stärken und Schwächen. Im Arbeitsalltag könnten sich diese Einschätzungen aber auch als unzutreffend herausstellen. Deshalb - und weil ihr Team an verschiedenen Standorten tätig ist - führt Barbara Grass alle 14 Tage mit jedem Mitglied ein persönliches Gespräch zum Stand der Aufträge, aber auch zu anderen Themen. Dabei werde jeweils schnell klar, was gut läuft und wo Unterstützung hilfreich sein kann. Die Coaching-Ausbildung, die sie gegenwärtig absolviert, bringt ihr zusätzliche Sicherheit im Umgang mit den sogenannt weichen Faktoren der Führungsarbeit. Ebenfalls alle zwei Wochen trifft sich das Team zu einer Sitzung zwecks Informationsaustauschs. Auch diese Meetings sind klar strukturiert: Eineinhalb Stunden dauert die eigentliche Sitzung, danach folgt eine Stunde «Think Tank». Dabei gehe es darum, dass die Mitarbeitenden «die Hirne ihrer Kolleginnen und Kollegen anzapfen können», um Ideen für eigene Probleme und Fragestellungen zu erhalten. Drittes Element der Zusammenarbeit ist der sogenannte Themenspeicher, eine Liste mit wichtigen Themen, die aber den Arbeitsalltag nicht unmittelbar tangieren. Einmal pro Monat wird ein Thema der Liste von einem Teammitglied vorbereitet und während drei Stunden diskutiert. Diese «Art von fortlaufender Teamentwicklung» werde von den Mitarbeitenden sehr geschätzt und sei auch eine vertrauensbildende Massnahme.

Dies alles braucht Zeit, viel Zeit. «Klar», räumt Barbara Grass ein, «doch Zeit hat man immer; es geht einfach darum, die richtigen Prioritäten zu setzen.» the