Text: Therese Jäggi 

Teamfähigkeit ist gefragt, und zwar wie sonst kaum eine andere Kompetenz. Ein Blick in die aktuellen Stellenportale zeigt, dass der Ausdruck praktisch in jeder Stellenausschreibung in irgendeiner Form erscheint. Wenn ein Bewerber ausnahmsweise mal nicht teamfähig sein muss, dann sollte er doch mindestens gerne im Team arbeiten oder teamorientiert sein. Auf die Stellensuchenden warten anderseits aufgestellte, kollegiale, engagierte, motivierte, dynamische oder eingespielte Teams. Der Begriff Teamfähigkeit erscheint derart häufig, dass man sich fragt, ob es sich dabei überhaupt noch um mehr als eine blosse Floskel handelt. «Häufig ist der Ausdruck tatsächlich nur noch eine Leerformel, weil es nicht wirklich interessiert, was damit gemeint ist», sagt Olaf Geramanis, Pädagoge und Dozent an der Fachhochschule Nordwestschweiz. Viele hielten allein schon die Tatsache, dass mehr als zwei Leute zugange seien für ausreichend, um von einem Team zu sprechen. «Ein Team aber zeichnet sich durch eine ganze Reihe von Merkmalen aus.» Unerlässliche Voraussetzungen sind seiner Meinung nach eine gemeinsam geschaffene Vertrauens- und Kooperationskultur. Ebenso dazu gehören die Frage nach sozialen Kompetenzen und der Umgang mit Status und Konflikten, aber auch Umgangsformen - sagt man sich du oder Sie? - und Rituale wie beispielsweise das Feierabendbier.

Übertriebene Assessments Laut Olaf Geramanis kann eine Person für sich allein gar nicht teamfähig sein. «Von jemandem Teamfähigkeit zu verlangen ist etwa so, wie wenn Sie von ihm erwarten, dass er sich allein im Kreis aufstellt.» Dass jemand allein aufgrund seiner Teamfähigkeit einfach so in ein Team passt, ist eine Illusion. «In vielen Firmen ist man fälschlicherweise der Ansicht, dass man mit teuren Assessments den ‹richtigen Mitarbeiter› findet und dann ein für allemal ausgesorgt hat.» Dafür würden regelrechte Prüfungsorgien veranstaltet. Viel wichtiger als einen solchen einmaligen Aufwand zu betreiben, ist aber, ein Team als einen lebendigen Organismus zu betrachten, der regelmässig betreut und gecoacht werden muss. «Ein Team ist nicht statisch.» Ob und wie die Teammitglieder zusammenpassten, müsse immer wieder neu austariert werden. «Um zu einer tragfähigen Vertrauenskultur zu gelangen, braucht es allerdings eine gewisse Zeit», so Olaf Geramanis, und zwar mehr als drei Tage und einen Workshop. Wenn Teams keine Zeit haben, um Rollen, Funktionen und Positionen zueinander zu klären und verlässlich einzuspielen, dann kann keine Rede mehr von einem Team sein, vielmehr handle es sich dabei um Taskforces, welche unter grossem zeitlichem Druck agierten. «Darin liegt ein grosses Paradox.» Firmen verlangen von ihren Mitarbeitenden neben den fachlichen auch soziale Kompetenzen, gleichzeitig gewähren sie ihnen nicht ausreichend Zeit, diese auch im Sinne der Unternehmung weiterzuentwickeln. Als Gegenstrategie zum rein ökonomischen Leistungs- und Mobilitätsdruck empfiehlt Geramanis «Inseln der Verlässlichkeit» zu bilden. Unternehmen täten gut daran, ihre Mitarbeitenden wissen zu lassen, dass sie mit bestimmten Gegebenheiten auch übermorgen noch rechnen könnten. Seit wann reden eigentlich alle vom Team? Laut Olaf Geramanis hielt der Ausdruck Ende der 1980er-Jahre Einzug ins Büro. In den grossen Unternehmen empfand man die herkömmliche Struktur mit mehreren Hierarchiestufen als schwerfällig und überholt. Flache Hierarchien - so lautete das neue Führungsprinzip. Einzelne Hierarchiestufen verschwanden und an ihrer Stelle entstanden immer mehr Teams. Entdeckt wurde die Gruppenarbeit aber schon früher in der Industrie, wo sie unter dem Schlagwort «Toyotismus» als Alternative zur Fliessbandarbeit propagiert wurde.

Rehabilitation der Einzelarbeit
In seinem Buch «Gefährliche Managementwörter und wie man sie vermeiden sollte» nimmt sich auch Fredmund Malik des Begriffs Teamarbeit an. Der Leiter des St. Galler Malik Management Zentrums und Autor zahlreicher Bücher über Management stellt fest, dass Teamarbeit fast ausnahmslos positiv verwendet wird. Teamarbeit werde nicht als eine von mehreren möglichen Formen des Arbeitens erachtet, sondern als einzig wünschenswerte. «Teams gelten grundsätzlich als dem Einzelnen über- legen. Das Team wird per se als gut, effizient, kreativ und erfolgreich angesehen.» Für die Richtigkeit dieser These gibt es laut Malik «nicht den geringsten Beweis». Zwar brauche es Teamarbeit, doch darin die einzige Form brauchbaren Arbeitens zu sehen, ist für ihn nichts anderes als Dogmatismus. Der seiner Meinung nach zu Unrecht im Schatten der Teamarbeit stehenden Einzelarbeit verhilft er zu neuem Glanz mit dem Argument, dass die wirklich grossen Würfe von einzelnen Menschen stammen. Weder gebe es Teamkompositionen noch Teammalerei, auch seien keine Werke der Weltliteratur oder Bildhauerei bekannt, die von einem Team geschaffen wurden.

Wird, wie Fredmund Malik schreibt, Teamarbeit wirklich überbewertet? Gertrud Rechsteiner, Inhaberin der St.Galler Beratungsfirma Teamcom, ist nicht dieser Meinung. In einer Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft macht Teamarbeit ihrer Meinung nach hochgradig Sinn, denn: «Ein Team ist mehr als die Summe seiner Mitglieder. » Um dieser positiven Auslegung gerecht zu werden, müssen jedoch in fachlicher wie menschlicher Hinsicht einige Bedingungen stimmen: Klarheit bezüglich der Ziele und wie diese zu erreichen sind, und gegenseitige Wertschätzung sowie ehrliche Kommunikation. Als Beraterin arbeitet Gertrud Rechsteiner mit Teams oft an diesen Grundlagen. Immer wieder fällt ihr auf, dass viele Menschen einen Konflikt für etwas ausgesprochen Negatives halten. «Statt ein Problem anzusprechen, schweigen sie, bis die Situation eskaliert.» Manche getrauten sich gar nicht, zu ihrer Meinung zu stehen, hätten Angst vor Gesichtsverlust und letztlich auch vor Stellenverlust. Negativ wirken sich auf das Teamklima auch Egoismus und Machtgehabe aus. Und natürlich spielen auch Sympathie und Antipathie eine Rolle. Wenn sich zwei Teammitglieder nicht mögen, liegt der Lösungsansatz laut Gertrud Rechsteiner darin, die Seite des anderen zu sehen, zu verstehen und gemeinsam nach Möglichkeiten für eine konstruktive Zusammenarbeit zu suchen.

Fehlendes Know-how
«80 Prozent aller Kündigungen erfolgen, weil es zwischenmenschlich nicht klappt», sagt Jacques André Ditesheim. Als Dozent des Seminars «Teamleitung und Teamentwicklung » am Zürcher SIB weiss er von seinen Seminarteilnehmern, wie schwierig Teamarbeit im Alltag oft ist. «Man kann gar nicht vorsichtig genug sein bei der Einstellung eines neuen Teammitglieds.» Doch lässt gerade diese Vorsicht in der Praxis zu wünschen übrig. «Häufig wird aus dem Bauch heraus entschieden.» Ausschlaggebend für eine Anstellung seien oft nur Sympathie oder gutes Aussehen des Bewerbers oder der Bewerberin, deshalb kommt es seiner Meinung nach so häufig zu Fehlbesetzungen. Jacques André Ditesheim sieht den Grund darin, dass viele Personalverantwortliche nicht über das nötige Know-how verfügen, eine Persönlichkeitsprofilanalyse zu machen und damit jemanden bezüglich seiner menschlichen Qualitäten genauso seriös einzuschätzen wie bezüglich seiner fachlichen Kompetenzen. «Bei der Personalauswahl wird in bedenklicher Art und Weise gepfuscht», so Ditesheim. Klassische Probleme, welche seine Seminarteilnehmer immer wieder vorbringen, sind: Mangelnde Akzeptanz eines jungen Teamleiters durch ältere Teammitglieder, Überforderung, Zeitstress, Querelen mit Mitarbeitenden oder Unsicherheit, wie ein Mitarbeitergespräch zu führen ist. Damit spricht Jacques Ditesheim die Rolle des Teamleiters an, der seiner Meinung nach entscheidend zum Erfolg oder Misslingen von Teamarbeit beitragen kann.

Bedeutung des Leiters In seinem Buch «Erfolgreiche Teamarbeit» bezeichnet Rolf Meier den Teamleiter als Zentralfigur. Die Leitung von Teams unterscheidet sich seiner Meinung nach wesentlich von der klassischen Führung. Die Schwierigkeit besteht darin, einerseits die Selbstständigkeit einer Gruppe zu anerkennen und anderseits aber auch für die Ergebnisse mitverantwortlich zu sein. «Ein hierarchisch orientierter, womöglich autoritärer Führungsstil verträgt sich schlecht mit dem Teamgedanken.» Neben den fachlichen Kompetenzen sind die sozialen und methodischen Fähigkeiten des Vorgesetzten von grosser Bedeutung. Unerlässlich für ein erfolgreiches Team ist auch, dass Ziele vereinbart werden, und zwar unterschieden nach Leistungszielen und Mitarbeiterzielen. Die Leistungsziele beziehen sich auf den sachlichen Beitrag, den der einzelne Mitarbeiter zur Teamaufgabe beiträgt, während die persönlichen Entwicklungsziele der Förderung von Fähigkeiten und Motivation des Gruppenmitglieds dienen. Beides muss auf die Teamziele ausgerichtet sein.

Gleichgewicht schafen
Auch wenn Zusammenarbeit in einem Team wichtig ist: «Eine Führungskraft sollte dabei nie das einzelne Gruppenmitglied mit seinen besonderen Bedürfnissen vernachlässigen. » Einem guten Teamleiter gelingt es, ein Gleichgewicht zwischen den Erfordernissen der Arbeit, den Wünschen des Teams und den Belangen des Einzelnen zu schaf fen. Mitarbeitende sollen ihren Fähigkeiten entsprechend arbeiten, sich weiterzuqualifizieren und neue Erfahrungen machen können. Und schliesslich ist der Teamleiter gefragt bei Problemen jeder Art. Mitarbeitende tragen häufig ihre persönlichen Probleme in ein Team und belasten damit das Klima. Wie findet man heraus, was hinter dem problematischen Verhalten eines Mitarbeiters steckt? Rolf Meier geht detailliert auf mögliche Ursachen ein und gibt Tipps, wie Teamleiter unterstützend eingreifen können, indem sie beispielsweise Perfektionisten schützen, Überehrgeizige einbinden, vermeintlichen Stress verhindern, Selbstvertrauen stärken, Unsichere ermutigen oder Pessimisten aufmuntern.

Rolf Meier
25 Regeln für Teamleiter und Teammitglieder.
Gabal 2006, CHF 31.70

Das unsichtbare Team
Seit einigen Jahren gibt es Teams, die ortsungebunden miteinander kommunizieren. Bedingt durch die Globalisierung und ermöglicht durch die neuen Technologien, ist ein neuer Typus entstanden: das virtuelle Team. «Teams ohne Grenzen» - so lautet der Titel einer Neuerscheinung, welche die Möglichkeiten, Chancen und Grenzen dieser Teamkonstellation aufzeigt: Teammitglieder virtueller Teams sind
- über verschiedene Regionen, Länder, oder Kontinente verstreut,
- sprechen unterschiedliche Sprachen und Dialekte,
- gehören unterschiedlichen Kulturen und Organisationen an,
- können aus unterschiedlichen Unternehmen stammen,
- haben unterschiedliche Arbeitszeiten,
- sitzen in unterschiedlichen Zeitzonen,
- können sich nicht treffen.
Angehörige virtueller Teams müssen also über die viel zitierte Teamfähigkeit hinaus noch über eine beachtliche Menge weiterer Kompetenzen verfügen, beispielsweise über interkulturelle Kompetenz. Denn man kann viele Missverständnisse vermeiden, wenn man weiss, dass Chinesen niemals Nein sagen, Briten oft nicht sagen, was sie meinen und anderseits die Deutschen dies durchaus tun. Die Autoren Gabriele Stöger und Gary Thomas haben in den letzten Jahren mehrere Teams und ihre Teamleiter beraten und betreut. Sie sind mit den Tücken vertraut. Das merkt man dem Buch an. Dank vielen konkreten Beispielen aus der Praxis ist es spannend zu lesen.
Gabriele Stöger/Gary Thomas
Teams ohne Grenzen
Orell Füssli 2007, CHF 39.80

Wichtig ist, dass man sich im Team fachlich ergänzt aber auch mal über private Dinge reden kann, sind die Mitarbeitenden des eva-Programms überzeugt.

Context: Sie sind zu dritt im Team. Seit wann arbeiten Sie zusammen?
Sandra Gfeller: Seit gut einem Jahr. Ich bin als jüngstes Teammitglied seit dem Juli 2006 mit dabei.
Anita Altherr: Ich kam 2004 zur Coop-Bank und gleich von Anfang an ins eva-Programm.
Anja Peter: Ich übernahm das Team im Herbst 2004 als Leiterin.

Lanciert wurde das eva-Programm aber schon früher.
Anja Peter: Ja, es existiert seit 2001.

Auf welche Teamkonstellation trafen Sie, als Sie anfingen?
Anja Peter: Das Team war aufgrund der dreijährigen Vorlaufzeit bunt gemischt. Durch neue Aufgabenstellungen hatten wir diverse Abgänge, die wir dann mit unserer Wunschkandidatin Sandra Gfeller ersetzen konnten.

Welche Fähigkeiten brauchen Ihre Teammitglieder?
Anja Peter: Wichtig ist vor allem anderen, dass jemand mit Herzblut dabei ist. Was nützt ein Experte, der zwar alles weiss, aber nicht hinter den Zielen eines Projektes stehen kann?

Inwiefern identifizieren Sie sich mit dem eva-Programm?
Anita Altherr: Aus eigener Erfahrung weiss ich, dass ich besondere Ansprüche an Finanzdienstleister habe. Ich kenne viele Frauen, denen es ähnlich geht. Um ihre finanziellen Angelegenheiten zu regeln, brauchen sie eine Ansprechperson, zu der sie Vertrauen haben und von der sie sich ernst genommen fühlen.

Frau Gfeller, wie haben Sie reagiert, als Sie angefragt wurden, im eva-Programm mitzuarbeiten?
Sandra Gfeller: Meine erste Reaktion war, dass ich nichts mit einem Emanzenprogramm zu tun haben wollte. Ich realisierte aber schnell, dass es um etwas ganz anderes ging. Was Anita Altherr eben beschrieben hat, kann ich aus meinem persönlichen Umfeld bestätigen. Ich bin überzeugt: Frauen sollten sich genauso wie Männer mit Finanzen beschäftigen. Und wir unterstützen sie dabei.

Zu welchen Anteilen arbeiten Sie gemeinsam und individuell?
Anja Peter: Bei Sitzungen und Workshops sind jeweils alle dabei, ansonsten arbeitet jede von uns individuell. Schätzungsweise macht das je nach Arbeitsanfall zwischen 10 und 50 Prozent unserer Arbeitspensen aus.
Anita Altherr: Es gibt aber auch zahlreiche spontane Formen von Zusammenarbeit. So schicke ich beispielsweise ein Manuskript für den eva-letter zunächst mal meinen beiden Teamkolleginnen mit der Bitte um ein Feedback. Das schätze ich an der Teamarbeit. Man äussert mal einen Gedanken und gelangt dank neuer Inputs irgendwann an den Punkt, wo man sagt: Das ist es, danach habe ich gesucht.

Wie gehen Sie mit Meinungsverschiedenheiten um?
Anja Peter: Meinungsverschiedenheiten grundsätzlicher Art, so wie ich das von früher oder auch von anderen Teamkonstellationen her kenne, haben wir glücklicherweise nicht. Wir halten einmal pro Jahr einen Workshop ab, wo wir gemeinsam die Jahresplanung gemäss der Strategie festlegen. Dadurch erübrigen sich fundamentale Meinungsverschiedenheiten.

Haben Sie klar definierte Aufgabengebiete, oder gibt es auch Überschneidungen?
Sandra Gfeller: Beides. Für die Eventorganisation sind wir alle drei zuständig. Andere Arbeiten werden entsprechend unseren Fachgebieten in Eigenregie ausgeführt.
Anita Altherr: Natürlich gibt es auch immer wieder Arbeiten, bei denen nicht so klar ist, in wessen Zuständigkeitsbereich sie fallen. Und ich stelle immer wieder fest, dass diese - ohne gross darüber diskutieren zu müssen - einfach erledigt werden.

Tönt fast so, als ob Sie ein ideales Team wären.
Anja Peter: Es geht durchaus in diese Richtung, denn keine von uns ist sich zu schade, gelegentlich auch mal eine nicht besonders attraktive Arbeit zu erledigen.

Wer trifft Entscheidungen?
Anita Altherr: Das Team.

Geht das?
Sandra Gfeller: Entscheidungen bilden sich im Laufe eines längeren Prozesses heraus. Es ist ja nicht so, dass man zu einer bestimmten Frage eines Tages plötzlich eine Entscheidung fällen muss.

Sie treffen Entscheidungen nie per Mehrheitsentscheid?
Anita Altherr: Nein, das ist noch nie vorgekommen.

Wie ergänzen Sie sich fachlich?
Anita Altherr: Anja kann gut reden, meine Stärke ist eher das Schreiben, und Sandra kennt die Bank Coop sehr gut und damit auch alle Schnittstellen. Auch altersmässig ergänzen wir uns gut. Wir sind je zehn Jahre auseinander und bringen von daher unterschiedliche Perspektiven ein.

Reden Sie auch über private Dinge miteinander?
Anita Altherr: Ja, sicher. Was wir privat erleben, wirkt sich ja auch auf unsere beruf- liche Tätigkeit aus. Beruf und Privatleben strikte trennen zu wollen, halte ich nicht für sinnvoll. Um auch einmal sagen zu können, dass es einem nicht so gut geht, braucht es allerdings Vertrauen. Nicht mit allen Kollegen würde ich über private Dinge sprechen.

Frau Altherr, Sie arbeiten Teilzeit. Wie verträgt sich Teilzeit- mit Teamarbeit?
Anita Altherr: Eigentlich gut. Ich arbeite hier zu 50 Prozent und bin nochmals zu 50 Prozent als frei schaffende Beraterin für eine andere Firma tätig. Was es braucht, sind gute Planung und Flexibilität. Trotzdem habe ich manchmal ein schlechtes Gewissen, wenn ich sage, dass ich gehen und damit die eine oder andere Arbeit den Kolleginnen überlassen muss.

Wie geht es weiter mit dem eva-Team?
Anja Peter: Wir diskutieren gerade, ob wir einen Mann einstellen wollen. Ein männliches Teammitglied würde nochmals eine neue Sichtweise einbringen.

Die Gesprächsteilnehmerinnen
Anja Peter, diplomierte Betriebswirtin, Leiterin eva-Programm und Mitglied der Direktion;
Anita Altherr, Trainerin, beim eva-Programm verantwortlich für Kommunikation;
Sandra Gfeller, Ökonomin, beim eva-Programm zuständig für die Schnittstelle zu den Kundenberatenden.

Das Projekt Das eva-Programm wurde 2001 von der Bank Coop lanciert. Im Rahmen dieses Projekts bietet die Bank spezifisch an Frauen gerichtete Dienstleistungen rund um das Thema Finanzen an: Beratung, Veranstaltungen und Publikationen.