Context: Sie sind seit gut 30 Jahren im HR-Management tätig. Hat der Beruf, den Sie einst ergriffen haben, noch viel gemeinsam mit moderner Personalarbeit?

Max Becker: Eigentlich schon. Die Hauptinhalte sind gleich geblieben, aber die «Verpackung», die Rahmenbedingungen, haben sich geändert. Es geht heute wie damals um den Menschen, und der Mensch verändert sich viel weniger als etwa die Technologie. Mitarbeitende hatten und haben Bedürfnisse wie Sicherheit, interessante Arbeitsinhalte, angemessene Bezahlung oder Anerkennung, denen es Rechnung zu tragen gilt.

Was ist die offensichtlichste Änderung?

Ganz eindeutig die Geschwindigkeit. Das ist stark technologiegetrieben, alle Prozesse laufen heute viel schneller ab. Im HR-Bereich darf die Geschwindigkeit aber nicht der alleinige Qualitäts-Massstab sein. Menschliches Verhalten lässt sich nicht au Knopfdruck ändern, deshalb ist es in den Betrieben oft das HR-Management, das bei Veränderungsprozessen entschleunigen und auf die Bremse treten muss.

Die Personalverantwortlichen werden immer dann sichtbar, wenn ein Unternehmen in Schwierigkeiten steckt und Stellen abbauen muss. Ist das nicht frustrierend?

Es ist schon so: Schlechte Nachrichten im Zusammenhang mit Kostenreduktionen oder Trennungen werden von den Linienvorgesetzten gerne ans HRM delegiert. Angenehme Botschaften hingegen übermitteln sie gerne selbst. Aber: wir akzeptieren das!

Kann man solche Prozesse überhaupt noch gestalten, oder ist man dann nur noch gezwungen, eine verfehlte Geschäftspolitik auszubaden?

Man muss solche Prozesse sogar gestalten: Das beginnt damit, dass der HR-Verantwortliche ein Frühwarner sein muss, der möglichst zeitig auf notwendige Massnahmen und deren Folgen hinweist, sei es nun bei Resourcen-Knappheit oder Überkapazität. Je früher die Unternehmung agiert, desto sozialverträglicher können Prozesse gestaltet werden. Wenn es zu Entlassungen kommt, ist das HRM besonders gefordert. In meiner Zeit bei der ABB mussten wir einen massiven Stellenabbau bewältigen, und die Art und Weise, wie das geschieht, ist von entscheidender Bedeutung für die Reputation einer Unternehmung. Die Personalabteilung kann die wirtschaftlichen Realitäten, in denen eine Unternehmung steckt, nicht verändern, aber sie muss dafür sorgen, dass die Mitarbeitenden jederzeit informiert sind und dass nicht mehr Porzellan zerschlagen wird als nötig.

Das setzt voraus, dass der HR-Leiter einen guten Draht zur Geschäftsleitung hat. Ist das in der Praxis gewährleistet?

Es gibt die verschiedensten organisatorischen Modelle. Ein HR-Leiter muss meiner Meinung nach nicht zwingend Mitglied der Geschäftsleitung sein. Aber er muss jederzeit einen direkten Zugang zum CEO haben. Unterstellungen des HRM über mehrere Stufen funktionieren in der Regel nicht gut. So wird HR zur reinen Administrations-Funktion.

Muss man im HRM den Spagat beherrschen?

Ja. Ein grosser Teil der Arbeit besteht darin, verschiedene Interessen auszutarieren. Man muss ein offenes Ohr für die Mitarbeitenden haben und ihre Anliegen ernst nehmen - aber auch wissen, dass am Schluss - basierend auf der wirtschaftlichen Kraft einer Unternehmung - Entscheide von der Geschäftsleitung getroffen und verantwortet werden müssen. Und man muss in der Lage sein, sich mit dem Unperfekten zu arrangieren. Ein Perfektionist scheitert im HR - das Projekt HR ist nie zu Ende.

Die eigentliche Personalführung obliegt ja den Linienvorgesetzten. Welche Rolle bleibt da dem HR?

Gute Vorgesetzte machen in der Tat einen grossen Teil der Arbeit selbst. Das HRM muss ihnen die richtigen Werkzeuge zur Verfügung stellen, zum Beispiel Mitarbeiter-Beurteilungssysteme, Salärsysteme, Sozialpläne und so weiter. Unter Umständen muss das HR Linienvorgesetzte aber auch coachen, damit diese ihre Verantwortung für die Personalführung richtig wahrnehmen. Abnehmen können sie ihnen diese Verantwortung aber nicht.

Momentan ist in den Unternehmen aber weniger Personalabbau ein Thema, sondern vielmehr Stellenwachstum. Jetzt wird vielerorts bereits wieder von einem Fachkräftemangel gesprochen. Wie dramatisch ist der?

Das ist sicher eine Herausforderung für viele Unternehmungen. Aber die Situation hat sich im Vergleich zu früheren Konjunktur-Zyklen klar entspannt, weil aufgrund der bilateralen Verträge viel mehr qualifizierte Arbeitskräfte zuwandern können - 2006 sind allein 25 000 deutsche Staatsbürger in die Schweiz eingewandert.

Was bedeutet die Internationalisierung des Arbeitsmarktes für das HRM?

Das ist neben dem Tempo die zweite grosse Veränderung. Der Anteil an Mitarbeitenden Arbeitsmarkt wächst. Für viele HR-Verantwortliche ist die grenzübergreifende Rekrutierung mittlerweile zum Alltag geworden - der Arbeitsmarkt ist keine schweizerische Veranstaltung mehr. Nebenbei bemerkt: Auch die HR-Funktionen selber werden immer mehr internationalisiert, und zwar auf allen Ebenen, von der Sachbearbeitung bis ins Kader.

Was sind die Probleme bei internationalen Rekrutierungen?

Früher war die Arbeitsbewilligung das Hauptproblem. Das stellt heute in der Regel kein grosses Hindernis mehr dar. Aber alle Fragen rund um Steuern und Sozialversicherungen werden komplexer. Ausserdem ist es mit der Rekrutierung allein ja noch nicht getan. Der neue Mitarbeitende muss hier eine Wohnung finden, mit den hiesigen Gepflogenheiten vertraut werden, sich in der Schweiz integrieren und unter Umständen unsere Sprache lernen. Hier gibt es immer mehr spezialisierte Unternehmungen, die das HRM unterstützen können, so genannte «Relocation Services». Das ist ein boomendes Geschäftsfeld mit rosigen Zukunftsaussichten.

Wird die Internationalisierung in der HR-Ausbildung genügend gewichtet?

Heute noch nicht, aber bald: Bei den eidgenössischen Fachprüfungen wird ab 2009 ein Modul «International HRM» geprüft werden, und auch andere Lehrgänge werden diesem Bereich mehr Gewicht beimessen müssen.

Drängt sich angesichts der Komplexität im HRM nicht eine Spezialisierung auf?

Grossunternehmen verfügen bereits heute für jeden Teilbereich des HR über Spezialisten. In KMU hingegen ist eher der Generalist gefragt, der bei Bedarf Dienstleistungen dazukauft. Ich würde jungen HR-Professionals empfehlen, nicht allzu lange in einem engen Teilbereich zu verharren, sondern zu versuchen, ein möglichst breites Spektrum abzudecken.

Es fällt auf, dass Bewerbungsverfahren heute immer aufwändiger werden. Warum?

Einerseits werden heute auf jede offene Stelle viel mehr Bewerbungen geschrieben. «Electronic HR» macht's möglich. Allein schon das macht das Verfahren aufwändiger. Andererseits hat das Risk Management heute in den Unternehmen einen sehr hohen Stellenwert, sei es im Finanzbereich, bei der Technologie oder eben auch im HR-Bereich. Man darf nicht unterschätzen, dass eine Fehleinstellung für ein Unternehmen beträchtliche Folgeschäden haben kann. Bei qualifizierten Jobs kann bis zu einem Jahressalär in den Sand gesetzt werden.

Vor einigen Jahren meldeten sich jeweils noch 1100 bis 1200 Personen für die HR-Fachprüfung an. Heute sind es noch etwa 800. Ist das Interesse rückläufig?

Nein, das glaube ich nicht. Im HR-Bereich gibt es erst seit relativ kurzer Zeit eine eidgenössisch anerkannte Prüfung, und deshalb bestand zu Beginn ein grosser Nachholbedarf. Die Anmeldungen werden sich mittelfristig etwa auf dem jetzigen Niveau einpendeln. Das entspricht auch etwa dem Bedarf des Arbeitsmarkts.

Einen schwereren Stand hat hingegen die höhere Fachprüfung zum diplomierten HR-Leiter. Warum?

Diese Prüfung steht in direkter Konkurrenz zu den Nachdiplomstudien an den Fachhochschulen. Niemand absolviert beide Ausbildungen. Es macht den Anschein, als sei der Weg über die FH für viele Kandidaten attraktiver. Das hat unter anderem sicher auch finanzielle Gründe. Die Vorbereitungskurse zur höheren Fachprüfung werden von privaten Anbietern durchgeführt, welche keine Unterstützung der öffentlichen Hand erhalten.

Ich habe den Eindruck, dass da nicht immer mit gleich langen Spiessen gekämpft wird.

Sie selbst kamen ja über ein Hochschulstudium zum HR. Welchen Stellenwert hat der akademische Weg heute?

Die Universitäten wenden sich in der Tat von der Vertiefungsrichtung HR-Management ab, zum Beispiel auch die Uni St. Gallen. Der duale Weg der Fachhochschulen scheint sich durchzusetzen. Neben den «professional skills» sind im HR eben gute Kenntnisse der Arbeitswelt eine wichtige Voraussetzung - da haben die Absolventen von Fachhochschulen die Nase vorn.

Ist HR-Management ein Frauenberuf?

Offenbar schon: Rund 80 Prozent der Geprüften bei den eidgenössischen Prüfungen sind Frauen.

Warum ist das so?

Im HRM sind Sozialkompetenzen sehr wichtig - haben wir Männer hier einen Nachholbedarf? Auch in Kommunikationsberufen sind heute weit mehr Frauen als Männer anzutreffen. Können sich Frauen auch besser ausdrücken?

Zur Person

Max Becker, 57, studierte Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen und promovierte mit einer Dissertation zum Thema Personalabbau. Anschliessend war er 20 Jahre bei ABB und zehn Jahre bei Holcim in führenden HR-Positionen tätig. Seit 2005 leitet er in der Consulting Gruppe Zürich (CGZ) den Bereich HRManagement, seit sechs Jahren präsidiert er die Zürcher Gesellschaft für Personal-Management (ZGP). Er ist Mitglied der Prüfungskommission der eidg. HR-Fachprüfungen. Der Vater zweier erwachsener Kinder ist verheiratet und wohnt in Untersiggenthal/AG